Tiistai 15.3.2016 klo 19:58 – Helinä Häkkänen-Nyholm
Monessa työpaikassa kuohuu pinnan alla. Viimeksi tiedotusvälineet kertoivat käräjäoikeuden tuomiosta, jossa Helsingin kaupungin Asunnot Oy oli tuomittu maksamaan viidelle entiselle huoltomiehelle yhteensä yli 200 000 euron korvaukset pitkään jatkuneesta työpaikkakiusaamisesta. Taloudellisen menetyksen myötä meni myös maine. Tuoreessa muistissa on myös AKT:n ja Hilkka Ahteen työsyrjintätapaus ja AKT:n entisen puheenjohtajan Timo Rädyn saama tuomio työpaikkakiusaamisesta. Kummassakin tapauksessa ympäristö on ollut tietoinen työpaikan konfliktitilanteesta pitkään, mutta ummistanut sille silmänsä. Typerää. Paljolta olisi vältytty, jos tilanteeseen olisi puututtu ajoissa. Tämä olisi todennäköisesti säästänyt osapuolet pitkältä, sekä rahallisesti että imagollisesti kalliilta ja haitalliselta oikeusprosessilta. Puhumattakaan osapuolten kokemasta henkisestä kärsimyksestä.
Yleisimpiä syitä työpaikkojen konfliktitilanteisiin ovat organisaation muutostilanteet, organisaatiossa vallitseva stressitila ja henkilöstön uupumus tai yksittäisen yksilön aiheuttamat ongelmat. Usein on myös kyseessä edellä mainittujen tekijöiden yhteisvaikutus. Konfliktille voidaan harvoin, jos koskaan, löytää vain yhtä ainoaa syytä tai taustatekijää. Konfliktin eri osapuolilla voi olla hyvinkin erilaiset näkemykset konfliktin syntymiseen ja sen jatkumiseen vaikuttaneista tekijöistä. Seuraavat vihjeet on tarkoitettu konfliktitilanteiden eskaloitumisen välttämiseksi ja ennen kaikkea niiden onnistuneeseen hoitamiseen.
- ”Meidän toimistoon ei tule konfliktia, koska meillä on niin hyvä yhteishenki” – kiva, mutta epärealistinen uskomus
Psykologian alan tutkimus on jo aikaa sitten osoittanut, että ihmiset ovat epärealistisen optimistisia siitä, että heille tapahtuu hyviä asioita ja heillä on illuusio siitä, että he kykenevät kontrolloimaan ympäristönsä tapahtumia. Sen ennustaminen, millaiseen työyhteisöön konflikti syntyy ja millaiseen sitä ei synny, on käytännössä mahdotonta. Avoin tiedottaminen ja keskusteluun kannustaminen, samoin kuin selkeät normit ja yhteisöllisyyttä edistävä organisaatiokulttuuri edistävät toki hyvää työilmapiiriä ja edesauttavat konfliktin ennaltaehkäisyä, mutta varsinaisiksi konfliktin estäjiksi niistä ei ole. Konfliktit ovat väistämättömiä ihmiselämässä. Niiden synty liittyy usein tilanteisiin, joissa kaksi tai useampi sosiaalista kokonaisuutta (ihmistä, organisaatiota, kansakuntaa ja ryhmää) kohtaa toisensa saman tavoitteen saavuttamisen merkeissä. Kyse voi olla esimerkiksi siitä, että kumpikin haluaa saada haltuunsa saman, rajoitetusti saatavilla olevan asian, tai heillä on eriävät näkemykset siitä, miten jonkin yhteisen toiminnan puitteissa tulisi toimia, tai heidän arvonsa, asenteensa, uskomuksensa ja taitonsa eroavat toisistaan. Usko siihen, ettei konflikti voi osua omalle kohdalle, hidastaa konfliktin tunnistamista.
- Konflikti ei yleensä mene itsekseen ohi ajan myötä
Moni esimies toivoisi voivansa pysyä erossa työyhteisönsä jäsenten välisistä konflikteista. ”Kunhan nyt vaan sopisivat välinsä”, ”en halua puuttua niiden asioihin” ja ”kyllä se siitä” –tyyppinen ajattelu on yleistä. Konfliktin taustalla vaikuttava toisen epäoikeudenmukaisuuden tai muun pahan olon kokemus on vaikeaa vastaanottaa ja kohdata. Joskus erossa pysyminen on helpompaa. Rohkeutta ja viisautta osoittaa kuitenkin puuttuminen tilanteeseen. Mitä nopeammin konfliktiin puututaan, sitä helpompaa on sen selvittäminen ja asiassa sovintoon pääseminen. Nopea konfliktin selvittäminen luo myös ihmisten mieliin muistijäljen siitä, että asioihin puututaan ja niistä päästään eteenpäin. Tämä edistää paitsi kykyä ja halua tehdä yhteistyötä tulevaisuudessa, myös antaa valmiuksia tulevien konfliktien ratkaisemiseen.
- Konfliktin sovittelussa keskustelun painopiste tulee olla menneisyyden sijasta tulevaisuudessa
”Elämässä eteenpäin pääsemisen kannalta on paljon tärkeämpää pitää katse tuulilasissa kuin vilkuilla jatkuvasti peruutuspeiliin” totesi eräs balilainen, mielestäni positiivisen psykologian sammiossa uitettu ystäväni. Tässä lauseessa tiivistyy sovittelukeskustelun ydin. Sovintoon on mahdotonta päästä, mikäli keskustelun painopiste on konfliktiin johtaneissa menneisyyden asioissa ja tapahtumissa. Konfliktin osapuolen syyttäminen vääristä toimintatavoista, ajatuksista tai asenteista ei motivoi häntä sovinnon tekemiseen. Olennaista onkin keskustella tulevaisuudesta ja kysyä esimerkiksi: ”mitä pitäisi tapahtua, jotta tästä päästäisiin lähemmäksi sovintoa?” Konfliktin osapuolten kannalta tärkeintä on, että he kokevat tulleensa kohdatuiksi ja kuulluiksi.
- Konfliktia ei tarvitse pelätä tai hävetä
Konfliktit työyhteisössä ovat yleisiä ja useimmilla meistä on niistä jonkinlainen omakohtainen kokemus. Työpaikan konflikti voi kuitenkin herättää organisaatiossa myös häpeää ja mielikuvia siitä, ettei henkilöstösuhteita ole osattu hoitaa oikealla tavalla. Konfliktia ei kuitenkaan kannata pelätä tai lakaista häpeäntunteen alle, vaan kohdata se avoimesti ja ennakkoluulottomasti. Konflikti tarjoaa organisaatiolle mahdollisuuden myös uudistumiseen ja kehittymiseen. Konfliktiin johtaneet erimielisyydet ja konfliktit itsessään voivat olla polkuja oppimiseen, toiminnan kehittämiseen ja innovaatioon. Tähän ajatukseen perustui myös monelle ristiriitaisia mielikuvia herättävän edesmenneen Steve Jobsin johtamistyyli ja toimintapa. Hän ei pelännyt tai hävennyt konflikteja, pyrki tietoisesti pois yhteisymmärryksestä ja haastoi ihmisiä rohkeasti. Loppu on historiaa.